Der Blog erscheint beschäftigt sich mit den Themen Agilität, Agilissence und Komplexität.

Neben
Definitionen, um im Jungle von Buzzwords mit Missverständnissen aufzuräumen, geht es vor allem um die Voraussetzungen für den Einsatz von Agilissence, die einzelnen Elemente, sowie um Schlussfolgerungen, die sich bei der Arbeit mit dem Konzept ergeben.
Unternehmensdreieck

Drei Systeme für Resilienz und Antifragilität

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Das 2Cycles-Model von Agilissence (æ) ist mein Ansatz einer systemischen Teamtheorie und damit vor allem geeignet für Systeme, in denen Menschen beteiligt und in Teams organisiert sind. Entscheidend ist, dass diese Teams nicht durch Maschinen oder künstliche Intelligenz ersetzt werden können. Das ist vor allem bei kreativen Prozessen der Fall, die nicht regelbasiert sind und daher nicht immer nach dem gleichen Muster ablaufen können.

Diese Art von Teams ist per definitionem komplex, denn Menschen sind komplexe Lebewesen. Das ist auch die Voraussetzung für Kreativität, die nur in komplexen Systemen emergiert – ein Grund, warum der Taylorismus zu unkreativen Unternehmen führte. Der Taylorismus versucht nämlich, Komplexität aufzulösen.

Der Mensch und das Team

Die erste Frage, die mir gestellt wird, ist häufig, wo sich in diesem Denkmuster die einzelnen Menschen und die Führungskräfte einordnen. Das ist verständlich, denn bei den agilen Methoden und bei New Work steht in der Regel der Mensch im Mittelpunkt und unsere westliche Kultur fokussiert auf den Individualismus. Für diese Weltsicht sind in den letzten 20 Jahren unglaublich viele Konzepte, Methoden und Frameworks aus dem Boden geschossen und wen diese Themen interessieren, den verweise ich gerne auf die einschlägige Literatur zu den Themen Agilität, New Work und Selbst-Verwirklichung. æ kennt den Begriff des Mitarbeiters und des Individuums hingegen nur indirekt, siehe auch hier, denn das 2Cycles-Model bildet Team-Systeme ab. Selbstverständlich bestehen Teams aus Individuen und es ist wichtig, dass diese ein gemeinsames Verständnis über Ziele und Prozesse haben, sich gut verstehen, Konflikte sachlich und frühzeitig lösen und gegenseitig ihre fachlichen und menschlichen Stärken und Schwächen kennen und respektieren. Hierfür gibt es Scrum Master, Mediatoren, Workshop-Formate und das Konzept der Selbst-Organisation. Das Ziel von Selbst-Organisation ist es, dass die Teams dies alles intern lösen können, ohne Hilfe von außen. æ führt, ohne das Individuum zu fokussieren, zur Selbst-Organisation, anstatt wie bei anderen Konzepten Mechanismen zu etablieren, die Menschen davon abhalten, ein unternehmerisches, unabhängiges und selbst-verantwortliches Mindset zu entwickeln. Selbst-Organisation ist im übrigen gar nicht so schwer, denn sie kann nur verhindert werden, weil sie ein universelles, natürliches Prinzip lebender Systeme ist. Die Herausforderung ist es daher nicht, Selbst-Organisation zu erreichen, sondern sie so zu gestalten, dass die Entscheidungen, Handlungen und Ergebnisse den Unternehmensinteressen entsprechen.

Teams im Fokus

æ setzt eine Ebene höher als der Individualismus an und rückte das Team in den Vordergrund. Ich sage gerne, „die kleinste Einheit eines Unternehmens ist das Team“. Sind für die Wertschöpfung nur einzelne Menschen notwendig, braucht es kein Unternehmen. Haben die Menschen, die für die Wertschöpfung zusammenarbeiten, nicht die gleichen Ziele (und sind damit auch kein Team, sondern Abteilungen o. ä.), ist das Unternehmen starr und verharrt in toter Komplexität. Damit meine ich die Art von Komplexität, die zu einem unübersichtlichen Zusammenspiel von Strukturen und Prozessen führt, aber keine Potenziale nutzt und auch nicht mehr nutzen kann. Lebende Komplexität hingegen gibt Möglichkeiten, Optionen, Gelegenheiten und die Chance, neues zu entdecken und zu entwickeln, sei es aus der Kombination aus Vorhandenem oder durch Geistesblitze. æ ist damit ein Meta-Framework für den Umgang mit lebender Komplexität (und dem Weg dorthin) und das bedeutet auch, dass es ein System für die Transformation ist, hin zu beweglichen, teambasierten und kreativen Unternehmen. Das Individuum spielt dabei nur eine untergeordnete Rolle, sonst ist das Scheitern vorprogrammiert.

Ein Beispiel: Vor ein paar Jahren habe ich mit einem Unternehmen zusammengearbeitet, indem auch heute noch der Einzelne wichtiger ist, als das Team. Das führte zum Beispiel dazu, dass ich mich mit dem Management auf eine Initiative geeinigt hatte und diese eine Woche später schon hinfällig war. Es kam heraus, dass ein Mitarbeiter Einspruch erhoben hatte. Unternehmen, in denen das Individuum mehr zählt, als das Team, haben meist eine Konsenskultur. Einspruch eines Einzelnen ist dann ein Veto. Da bei jeder Veränderung immer irgendjemand Bedenken hat, führt dieses Denkmuster zuverlässig zur Paralyse.

Was bedeutet das für die Führung?

  • Zum einen muss die Führung die Interessen des Unternehmens und damit der Teams in den Vordergrund stellen. Das hört sich einfacher an, als es ist. Viele Verzielungen und Arbeitsverträge sind auf das Individuum abgestimmt. Wir haben den Instinkt, Metriken (KPIs u. ä.) einzusetzen, die Einzelleistung messen, nicht die des Teams. Auch bei Fehlern wird der Schuldige gesucht, nicht das Problem im Purpose, den Prozessen und Strukturen. Betriebsräte vertreten oft die Interessen einzelner, anstatt Teaminteressen und die HR ersetzt und schult gerne einzelne Personen. Auch das Arbeitsrecht in Deutschland fokussiert auf den Einzelnen usw. Das ist wie zuvor besprochen, nicht schlecht, geht aber an dem Kern der Zusammenarbeit vorbei.
  • Zum Anderen muss die Führung mit gutem Beispiel vorangehen und auch ein Team sein, mit gleichen Zielen, Respekt und Vertrauen. Sie hat also ihr eigenes 2Cycles-Model und spielt als Team somit eine entscheidende Rolle in æ.

System of Systems

Für eine Unternehmenstransformation ist es notwendig, zunächst das System zu bestimmen, das die Transformation durchführen und damit zu einem anderen System werden soll. Meist ist dies ein System Of Systems (SoS), also ein System, welches aus mehreren Systemen besteht.

SoVC

Das erste System ist das System die wertschöpfenden Teams (SoVC – System of Value Creation). Um diese zu finden, muss bestimmt werden, wer der Kunde ist. Damit ist nicht ein anderes internes Team, eine Führungskraft oder eine Abteilung gemeint, sondern der Endkunde. In größeren Unternehmen ist der Kunde meist weit weg. Die Projekte oder Produkte sind so groß, dass mehrere dutzend oder sogar hunderte Mitarbeiter beteiligt sind. Jeder Mitarbeiter ist oft gleichzeitig mehreren Projekten oder Produkte zugeordnet. Hier fängt die Herausforderung schon an: die Bestimmung, Abgrenzung und Kalibrierung des SoVC.

SoL

Das zweite System ist das System der Führung (SoL – System of Leadership). Hier gibt es oft Kompetenzüberschneidungen, verschiedene Verzielungen und Führungsstile. Nur, wenn das SoL an einem Strang zieht, sich einbringt, das Team über den Einzelnen stellt, mit gutem Beispiel vorangeht und das gleiche Verständnis über das „dann und dort“ hat, also über die Ziele und Gründe für die Transformation, wird die Transformation gelingen.

SoT

Gerne übersehen wird das dritte System für die Transformation, das Transformationsteam (SoT). Dieses sollte nicht identisch mit den SoL sein, weil die Transformation immer SoVC und SoL betrifft und dafür ist ein objektiver, unabhängiger Blick von außen wichtig ist. Das SoT sollte aus dedizierten Mitarbeitern bestehen und ggf. temporär aus externen Beratern, Coaches und Trainern, sowie aus Repräsentanten aus den SoVC uns SoL. Wichtig ist, das SoT auch nach der Transformation beizubehalten, denn für ein bewegliches Unternehmen in einem dynamischen Umfeld ist die Veränderung nie abgeschlossen. Teamzusammensetzungen ändern sich, neue Mitarbeiter werden eingestellt, andere gehen. Der Markt und Compliance-Regeln ändern sich, Krisen kommen und gehen … es gibt immer genug zu tun für ein SoT und damit rechnet es sich. Anstatt langsam und mit Trial-and-Error auf die Herausforderungen zu reagieren, kann ein SoT Experimente und Maßnahmen schnell forcieren. Dadurch kann Resilienz entstehen und Chancen genutzt werden (Antifragilität).

Der Nutzen eines solchen Teams ist nicht hoch genug einzuschätzen. Die Zeitersparnis, weil Entscheidungen für eine Änderung schnell getroffen werden können, statt im Vorstand monatelang debattiert zu werden, die Motivation der Mitarbeiter, die statt Widerstand zu leisten Veränderung gewöhnt ist und diese nicht als Bedrohung, sondern als natürlich und stetig wahrnimmt und die Kundenzufriedenheit, weil das Vertrauen da ist, dass das Unternehmen die Zeichen der Zeit erkennt, machen die Kosten um mehr als wett.

Zusammenfassung

Der Mensch ist die Grundlage von komplexen Systemen und entscheidend für Kreativität und Veränderung. Ein Unternehmen als ein Team Of Teams und damit als eine bestimmte Art eines System Of Systems zu sehen, hat dabei entscheidende Vorteile: Beweglichkeit, Anpassbarkeit und Innovationskraft kann entwickelt und gestärkt werden. Dafür braucht es drei Subsysteme, das System Of Value Creation (SoVC), das System Of Leadership (SoL) und das System Of Transformation (SoT). Gemeinsam gelingt es, das Unternehmen resilient oder sogar antifragil aufzustellen und nachhaltig zu erhalten.

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