Der Blog erscheint beschäftigt sich mit den Themen Agilität, Agilissence und Komplexität.

Neben
Definitionen, um im Jungle von Buzzwords mit Missverständnissen aufzuräumen, geht es vor allem um die Voraussetzungen für den Einsatz von Agilissence, die einzelnen Elemente, sowie um Schlussfolgerungen, die sich bei der Arbeit mit dem Konzept ergeben.
Drachenfeuer

Mythos „Du kannst nur an Dir selbst arbeiten!“

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Ich höre immer, man kann niemanden ändern, nur sich selbst. Das stimmt nach meiner Meinung nicht, denn das würde zum Beispiel bedeuten, dass man Kinder nicht erziehen kann und dass Coaches, Berater und Führungskräfte keinen Einfluss auf eine Unternehmenskultur haben können (was sie dann obsolet macht). Natürlich ist es effektiver, an sich selbst zu arbeiten. Die Wahrnehmung bestimmt die Realität und es ist eine Frage des Respektes, die Wahrnehmung anderer Menschen verstehen und akzeptieren zu wollen und zu können, sowie seine eigene Wahrnehmung regelmäßig zu überprüfen.

Trotzdem kann es manchmal sinnvoll sein, das Verhalten anderer zu ändern. Das sollte natürlich mit moralischer Verantwortung getan werden, damit der Einfluss, den man ausübt, nicht zu einer Manipulation wird, die den eigenen Interessen dient. Manipulation erkennt man daran, dass sie aufrechterhalten werden muss, wohingegen sich eine nachhaltige Verhaltensänderung auch immer im Wesen des Verhaltenen zeigen wird.

Veränderung bei anderen anzustoßen, sollte also immer im Interesse des Anderen erfolgen, diesem transparent sein und erst erfolgen, nachdem man sich selbst offen und ehrlich reflektiert hat.

Um nun trotzdem eine Veränderung bei anderen zu erreichen, ist es wichtig, sich zu erinnern, dass sich jeder von uns in verschiedenen Situationen und Kontexten anders verhält. Das „eine” Verhalten gibt es nicht. Bevor eine Veränderung angestrebt wird, muss also zunächst verortet werden, in welchem Kontext sie sich vollziehen soll. Kontext definiere ich hierbei als das Umfeld, indem sich jemand bewegt und die Strukturen, in denen er sich befindet.

Umfeld: Andere Räume führen zu anderen Möglichkeiten

Wir alle reden und verhalten uns in Büro anders, als in unseren eigenen vier Wänden. Genau das ist eins der Probleme am Homeoffice, wo sich diese Grenzen vermischen und nicht immer ganz klar ist, was das genau mit uns macht. Ein anderes Beispiel sind Design Thinking Workshops, in denen dafür gesorgt wird, dass die Teilnehmenden möglichst aus ihrer täglichen Arbeitsumgebung herausgelöst werden. Daher finden die Workshops gerne in Kreativ-Räumen statt, mit bunten Hockern, bemalbaren Wänden und rollbaren Tischen – gerne auch direkt in der Natur. Das kann die Kreativität fördern und zu vielen spannenden Ideen führen. Auch Architekten haben das erkannt, gehen aber andersherum vor. Sie gestalten Räume, um bestimmtes Verhalten zu erleichtern und anderes zu verhindern.

Um Veränderung auszulösen, kann es daher hilfreich sein, den Ort zu ändern. Diese Idee steckt hinter der Tendenz, kleine Büros durch Großraumbüros zu ersetzen, sodass eine Veränderung im Verhalten ausgelöst wird. Im agilen Umfeld, wo es um Selbst-Organisation geht, werden die wertschöpfenden Teams in die Nähe zu den Führungskräften gesetzt, um für mehr vertikale Transparenz zu sorgen und schneller Entscheidungen fällen zu können. Ort kann aber auch bedeuten, andere Software-Tools zur Verfügung zu stellen oder die Kundennähe anders zu gestalten.

Strukturen: Wer mit wem führt zu anderem wie

In vielen Unternehmen dominieren hierarchische Strukturen. Bitte ich sie, diese abzuschwächen, bekomme ich oft Antworten, wie „wir haben das immer schon so gemacht“ oder „tolle Idee, aber das geht hier nicht“. Werden die gleichen Menschen für 3 Monate in ein agiles Team gesteckt, mit einem Rahmen, statt Regeln, halten sie sofort andere Dinge für machbar. Dabei hat sich nichts verändert, außer den Strukturen. Das Gleiche gilt auch für Start-ups, nur andersherum. Meist gegründet von 2 bis 3 Idealisten werden Ideen am Anfang einfach mal umgesetzt. Wird das Unternehmen dann größer und bekommt Wachstumsschmerzen, fällt es oft schwer, notwendige Hierarchien aufzubauen, denn dadurch verändert sich die Kultur und bisher informelle und spontane Kommunikation wird ritualisiert. Es verändert sich damit die Art, wie Dinge getan werden. Im schlimmsten Fall kommt es zu einer Erstarrung.

Strukturen und Umfeld, also der Kontext, bestimmt das Handeln, aber auch Handlungen anderer bestimmen das eigene Handeln.

Handeln: Vorleben führt zum Nachmachen

Einer der wirksamsten Wege, Leute zu einer Verhaltensänderung zu bewegen, führt über das Vorleben. Nicht per Zufall zielen moderne Leadership-Methoden darauf ab. Durch das Vorleben werde ich authentisch und man fängt an, mir zu vertrauen, weil gesagtes und getanes übereinstimmen. Nichts ist schlimmer, als wenn das nicht der Fall ist. Das Management erklärt, welche Werte in einem Workshop entwickelt wurden und von nun an gelten. Nur hält sich niemand „da oben“ daran. Es ist eine Illusion, dass sich dann nichts ändert. Das Management wird nämlich unglaubwürdig und der Widerstand in der Belegschaft nimmt zu. Die neuen Werte, das Wort „Agil“ und Change-Initiativen verbrennen und machen es dann schwer, überhaupt noch etwas zu ändern. Es tritt Veränderungsmüdigkeit ein.

Handeln wird aber nicht nur vom Kontext und anderen Handelnden beeinflusst, sondern auch von den gemachten Erfahrungen und der Motivation.

Motivation: Die Richtung bestimmt das wollen

Soll ein bestimmtes Verhalten gefördert werden, kann ich es belohnen. Diese Diskussion haben wir zurzeit zum Beispiel beim Thema Corona. Manche wollen, dass Geimpfte mehr Freiheiten bekommen, um mehr Leute dazu zu bewegen, sich impfen zu lassen. Diese Art der extrinsischen Motivation is allerdings in den letzten Jahren in Verruf geraten. Ich glaube, uns allen geht es so gut, dass uns Belohnungen, die früher sehr motiviert haben, einfach nun niemanden mehr hinter dem Ofen hervorlocken. Was hingegen attraktiver geworden ist, ist die intrinsische Motivation. Wir haben große Teile der Maslowschen Pyramide erklommen und wünschen uns daher mehr Sinnerfüllung und Sinnstiftung. Wir wollen nicht mehr nur Zeit gegen Geld tauschen, sondern unsere Zeit wertvoll einsetzen. Was dabei genau wertvoll ist, ist von Mensch zu Mensch verschieden, soll aber ein bestimmtes Verhalten erreicht werden, ist es in diesem Zusammenhang wichtig, dass die Sinnhaftigkeit des Einzelnen übereinstimmt mit den Unternehmenszielen. Um das zu erreichen, sind Narrative wichtig, mit denen sich jeder identifizieren kann. Beispiele dafür finden sich überall. Apple früher mit seinem „think different“, Audi mit „Vorsprung mit Technik“ und Trigema mit „in Deutschland produziert“. Das motiviert nicht nur zum Kauf, sondern auch die Mitarbeiter in ihrer Eigen-Motivation.

Weltsicht: Was ich sehe, spiegelt, was ich glaube

Am leichtesten zu manipulieren, aber am schwierigsten nachhaltig zu verändern, ist die aus Erfahrung entstandene und durch den Kontext und die Handlungen geformte Weltsicht. Das is schade, denn gerade Agilität in einem Unternehmen wird nur erreicht, wenn die Denkmuster (mentale Modelle) jedes Einzelnen im Unternehmen geändert werden können. Aus diesem Grund gibt es Workshops zum Thema Mindset und zu den agilen Prinzipien. Wird dies aber nicht flankiert, wird sich keine Veränderung einstellen.

Viel wirkungsvoller ist es, die Mitarbeiter durch Handeln Erfahrungen in der täglichen Arbeit machen zu lassen. Hat das Kind auf die heiße Herdplatte gefasst, wird es sofort seine Weltsicht ändern und ab sofort vorsichtiger sein. Das funktioniert auch in Unternehmen, allerdings muss es dafür erlaubt sein, Fehler zu machen, damit offen umgehen und daraus lernen zu können. Ein gutes Mittel dafür ist es, Raum und Zeit für Experimente zu geben.

Indirekte Beeinflussung funktioniert besser

Der letzte Punkt macht eins deutlich. Möchte ich in einem Aspekt eine Veränderung erreichen, ist es viel leichter, in dem vorherigen Aspekt eine Änderung vorzunehmen, anstatt im Zielaspekt selbst. Um die Weltsicht zu ändern, ist es nachhaltiger, jemanden handeln und reflektieren zu lassen. Um die Handlungen zu ändern, ist eine Motivation für das Handeln und der Kontext entscheidend usw. Das 2Cycles-Model von Agilissence (die „Wirkungskreise“) bietet dafür eine Richtschnur, weil es die Aspekte in den gerichteten Zusammenhang stellt, der eine indirekte Veränderung möglich macht. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um eine kleine Anpassung oder einen Systemsprung im Sinn einer Transformation handelt.

Zusammenfassung

Veränderung ist möglich, in jedem Kontext und zu jeder Zeit, bei sich genauso, wie bei anderen. Bei sich anfangen ist eine hervorragende Idee, aber um gemeinsam etwas zu erreichen, muss ich auch Einfluss auf andere nehmen. Um die Änderung auszulösen, ist es dabei sinnvoll, sie nicht direkt anzugehen, sondern indirekt. Das 2Cycles-Model gibt dafür die richtige Orientierung.

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