Der Blog erscheint beschäftigt sich mit den Themen Agilität, Agilissence und Komplexität.

Neben
Definitionen, um im Jungle von Buzzwords mit Missverständnissen aufzuräumen, geht es vor allem um die Voraussetzungen für den Einsatz von Agilissence, die einzelnen Elemente, sowie um Schlussfolgerungen, die sich bei der Arbeit mit dem Konzept ergeben.
Fledermausschwarm

Wann Agile Agile ist

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Die meisten Firmen arbeiten schon immer im Taylorismus (auch Wasserfall-Modell genannt). Es ist das Erfolgsmodell des 20. Jahrhunderts und funktioniert gut im stabilen, komplizierten Umfeld. Es ist auf Effizienz ausgerichtet und besteht aus Vorausplanung, KPIs, Arbeitsteilung und sequenzieller Abarbeitung.

Das agile Modell hingegen ist entstanden, um im dynamischen, komplexen Umfeld Erfolg zu haben und ist auf Effektivität ausgerichtet. Es basiert auf kontinuierlichem Planen und Lernen, Kundenfokus und einer teambasierten, parallelen Zusammenarbeit.

Doch was heißt es genau, agil im Unternehmen zu sein und zu werden?

Definition

Der Begriff „agil“ steht umgangssprachlich für Flexibilität und Anpassbarkeit. Flexibilität bedeutet dabei, sich wegen eines äußeren Drucks zu verändern. Hört der Druck auf, kehrt man zur ursprünglichen Position und Form zurück. Ein Beispiel ist der Bambusbaum, der sich im Wind biegt und zurück federt, wenn der Wind aufhört.

Anpassbarkeit hingegen ist die Fähigkeit, sich unwideruflich zu verändern. Das ist notwendig, wenn sich auch das Umfeld unwideruflich ändert. Das berühmteste Beispiel dafür ist sicher die Evolution.

Möchte ein Unternehmen wirklich agil werden, ist Anpassbarkeit gemeint, nicht Flexibilität. Ein Beispiel dafür ist die Musik-Industrie. Ein Nachbar meinte mal zu mir: „Die CD war doch nur eine Übergangstechnik zwischen Schallplatte und iTunes“. Hinter der Aussage steckt die Erkenntnis, dass sich das Business Model der Musikindustrie mehrmals unwiderruflich geändert hat.

Im Taylorismus werden Entscheidungen vom Vorgesetzten getroffen, Aufgaben werden über mehrere Teams verteilt. Das ist langsamer, als bei Teams, die Entscheidungen selber treffen können und keine Abhängigkeiten haben, wie wir später noch sehen werden. Im komplexen, dynamischen Umfeld, mit dem wir es heute zu tun haben, ist es von Vorteil, sich möglichst schnell anpassen zu können. Unternehmen brauchen daher viel mehr Zusammenarbeit als früher. Das unterscheidet den Begriff Agilität von dem Eintrag bei Wikiedia. Agilität im Unternehmen heißt Anpassbarkeit mit Hilfe von Zusammenarbeit.

Um eine bessere Unterscheidung zwischen Agilität im Alltag und im Unternehmen treffen zu können, spreche ich daher im Unternehmenskontext von „Business Agility“ oder von „Agile“. Damit ist immer „Teamzentrierte Beweglichkeit und Anpassbarkeit“ gemeint.

Enge Zusammenarbeit, also Kollaboration, ist bei Agile so wichtig, dass ich in Gesprächen gerne sage: „Die kleinste Einheit eines Unternehmens ist das Team“. Damit möchte ich nicht leugnen, dass ein Team aus verschiedenen Personen besteht, die (meist) alle wichtig sind. Eine Funktion von Coaches im agilen Umfeld ist es auch gerade, dafür zu sorgen, dass sich die einzelnen Teammitglieder vertrauen und gut miteinander klarkommen. Arbeiten Menschen zusammen, entsteht aber mehr, als die Summe der Teile. Es entsteht Emergenz. Das heißt, dass sich durch die Zusammenarbeit plötzlich andere Eigenschaften und Strukturen herausbilden, als bei der Arbeit jedes Einzelnen. Diese neuen Eigenschaften und Strukturen stehen im Fokus von Agile und damit steht auch das Team im Fokus.

So wie die Musik vom Orchester und nicht vom Instrument kommt, kommt die Agilität im Unternehmen von den Teams und nicht von dem einzelnen Mitarbeiter.

Die Geschichte von „Agile“

2001 trafen sich 17 Softwareentwickler übers Wochenende in Uta. Allen gemeinsam war, dass sie sich lange Zeit damit beschäftigt hatten, warum Software-Produkte so oft scheiterten. Als Konsequenz hatte sich jeder von ihnen Methoden ausgedacht, um mit der steigenden Komplexität in der Software-Entwicklung umgehen zu können.

Bei ihrem Treffen ging es um die Beantwortung der Frage, worin sich die verschiedene Ansätze ähnelten. Das Ergebnis wurde dann Montag morgen veröffentlicht und ist als „Agiles Manifest“ bekannt. Es besteht aus 4 Wertepaaren und 12 Prinzipien und ist die Grundlage für alle agile Methoden, Werkzeuge und Vorgehensmodelle.

Ich führe ganze Workshops durch, in denen die Grundlagen des "Agile Manifest" vermittelt und geübt werden. Wir können es hier aber gut zusammenfassen als „4K“:

  • Kollaboration
  • Kontinuierliches Planen
  • Kundenfokus
  • Kontinuierliches Lernen

Kollaboration

Damit enge Zusammenarbeit zu Geschwindigkeit führt, braucht es Voraussetzungen. Ein agiles Team, im Gegensatz zu einer Abteilung oder einer Gruppe, hat ein gemeinsames Ziel und ist für die Erreichung des Ziels gemeinsam verantwortlich. Im idealen Fall braucht es dafür keine Hilfe von außen, sondern das Ziel kann aus eigener Kraft erreicht werden. Das hat mehrer Vorteile, die zu mehr Schnelligkeit führen. Durch die Übernahme der Verantwortung kommt es schneller zu Entscheidungen, weil kein Vorgesetzter gefragt oder um Erlaubnis gebeten werden muss. Zudem sind die Entscheidungen fachlich oft besser, weil das Team weiß, wovon es spricht. Kann das Ziel zudem aus eigener Kraft erreicht werden, gibt es keine Abhängigkeiten nach außen. Ohne diese Abhängigkeiten minimieren sich Warte- und Abstimmungszeiten. Oft kann dadurch die Arbeit um ein Vielfaches schneller erledigt werden.

Um gute Entscheidungen treffen zu können und unabhängig zu sein, müssen im Team verschiedene Fähigkeiten und Expertisen vorhanden sein. Wir Coaches sprechen dann von einem kross-funktionalen oder auch Feature-Team. Die Anzahl der Teammitglieder sollte die Größe von 7 (+- 2) nicht überschreiten. Diese Größe ergibt sich einerseits aus der Anzahl notwendiger Experten und Fähigkeiten im Team und andererseits aus der notwendigen Zeit für Abstimmungen, die bei mehr als 9 Team-Mitgliedern zu zeitaufwendig wird. Oft ist das gemeinsame Ziel, also beispielsweise das Produkt, zu groß. Ein Auto kann beispielsweise nicht von 9 Personen gebaut werden. In diesem Fall braucht es mehrere Teams, mit jeweils eigenen Teilzielen, die ein gemeinsames größeres Ziel verfolgen. Diese Teams sind wiederum ein Team. Es handelt sich dann um ein „Team Of Teams“. (Wer den Blogeintrag über Komplexität gelesen hat, wird sich an das Matroschka-Prinzip erinnern). Ein Team Of Teams sorgt dafür, dass Entscheidungen nicht nur gut für ein Team sind, sondern auch für das große Ganze.

Abblidung 1: Unternehmensstrukturen

Kontinuierliches Planen

Ich passe mich nur an, wenn ich eine Veränderung im Umfeld bemerke, sei es eine Änderung bei den Wünschen meiner Kunden, Gesetzesänderungen oder bei der Konkurrenz. Bemerke ich die Veränderung zu spät, kommt auch meine Anpassung zu spät. „Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“. Alle agilen Frameworks haben daher ein iteratives Vorgehen, das heißt, die Arbeit in den Teams verläuft zyklisch, in Tagen oder Wochen (zum Beispiel in 2-Wochen-Sprints). Auch ein Team Of Teams arbeitet zyklisch. Damit das gelingt, muss es sich immer wieder synchronisieren, also einer Kadenz folgen. Das heißt, dass die Arbeit in allen Teams gleichzeitig zu bestimmten regelmäßigen Zeitpunkten fertig wird und sie sich darüber austauschen.

Abblidung 2: Iteratives Vorgehen

Kundenfokus

Alle agilen Ansätze setzen voraus, dass ein Unternehmen nur langfristig erfolgreich ist, wenn der Kundennutzen erreicht wird, die Bedürfnisse der Kunden also erfüllt werden. Es gibt verschiedene Arten von Kunden und oft ist für einzelne Teams die Definition „ihres Kunden“ gar nicht so leicht:

  • Endkunden sind die Verbraucher, die ein neues Handy kaufen oder eine Reise buchen möchten.
  • Geschäftskunden sind zum Beispiel Autohersteller, in deren Auftrag ich als Zulieferer Scheibenwischer liefere.
  • Internen Kunden sind am schwierigsten zu definieren. Die Abteilung Vertrieb ist zum Beispiel oft ein interner Kunde, der Vorgesetzte oder die Marketingabteilung hingegen nicht.

Der Kundennutzen bezieht sich immer auf einen Wert, den ich mittelbar oder unmittelbar erreichen kann. Konkret heißt das, das Lösen eines Problems, die Erleichterung einer Tätigkeit oder das Ermöglichen von etwas bisher nicht möglichen. Dem entsprechend gibt es wertschaffende Strukturen. Diese sind orthogonal zu hierarchischen Strukturen, die beiden Strukturen sind also unabhängig voneinander. Für die Definition des Kunden heißt das, das Abteilung A nicht Kunde von Abteilung B sein kann. Abteilungen sind hierarchisch nach Aufgaben strukturiert, nicht nach Kundennutzen bzw. Wertschaffung. Im Umkehrschluss heißt das, dass alle kross-funktionalen Teams Kunden haben sollten, die unabhängig von der Hierarchie sind. Daher kommt die Forderung, dass Teams verantwortlich sind für ihre Arbeit. Der hierarchisch Vorgesetzte kann die Verantwortung gar nicht übernehmen.

Kundenfokus bedeutet weiterhin, dass der Kunde regelmäßig in die Zusammenarbeit eingebunden wird. Das ist wichtig, um zu verstehen, was er will, ob sich vielleicht seine Wünsche geändert haben und ob ihn die (Weiter-) Entwicklung des Produktes oder Services nutzen bringt. Das ist der Kern von Effektivität.

Abblidung 3: Kundennutzen ist Wertschaffung

Kontinuierliches Lernen

Agilität heißt anpassen. Anpassen kann ich mich an die Kundenwünsche, aber auch auf Veränderungen des übrigen Umfelds, der Strukturen und der Ziele. Sind die Veränderungen zu massiv, heißt anpassen innovativ zu sein. Dann muss ich zum Beispiel mein Geschäftsmodell ändern oder völlig neue Dinge ausprobieren. Ist das Umfeld hingegen stabil, möchte ich lernen, was ich intern besser machen kann in Form von optimierten Prozessen, Strukturen, Zusammenarbeit im Team und Interaktion mit anderen Teams. Die Intention für das Lernen ist also Adaption, Innovation oder Optimierung. Dafür brauche ich eine regelmäßige Reflexion und ein inkrementielles Vorgehen. Inkrementiell heißt aufeinander aufbauend. Entsprechende Meetings sind für mich übrigens der Anfang jeder Veränderung hin zu Agilität im Unternehmen, denn hier werden Probleme sichtbar und können Maßnahmen abgeleitet werden, um die Prinzipien des agilen Manifests nach und nach umzusetzen.

Abblidung 4: Aufeinander aufbauend: Das Lego-Haus

Zusammenfassung

Nachdem ich herausgefunden habe, ob bzw. wo es mein Unternehmen mit Dynamik und Komplexität zu tun hat, kann ich damit beginnen, die 4K des "Agilen Manifests" zu implementieren. Dafür muss ich verstehen, wer meine Kunden sind und wie ich Kundennutzen schaffe. Damit wird es möglich, die wertschaffenden Strukturen und Prozesse zu identifizieren. Dies ist die Voraussetzung, um agile Teams zu bilden und ein iteratives Vorgehen zu etablieren. Ein regelmäßiges, einmal pro Iteration stattfindendes, Reflexions-Meeting gehört zu den ersten Maßnahmen, die ich einsetze. In diesem wird sichtbar, wo wir stehen und wo wir hin wollen. So können weitere Maßnahmen abgeleitet werden, um die Voraussetzungen für Agilität zu schaffen und dann passende, agile Methoden zu implementieren.

Thursday February 25th, 2021
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