Der Blog erscheint beschäftigt sich mit den Themen Agilität, Agilissence und Komplexität.

Neben
Definitionen, um im Jungle von Buzzwords mit Missverständnissen aufzuräumen, geht es vor allem um die Voraussetzungen für den Einsatz von Agilissence, die einzelnen Elemente, sowie um Schlussfolgerungen, die sich bei der Arbeit mit dem Konzept ergeben.
Agilissence und Corona

Was man durch Agilissence aus der Krise lernen kann

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Seit einem Jahr sind wir in der Corona-Krise. Unser Staat setzt sich alle paar Wochen zusammen und entscheidet, was als Nächstes zu tun ist. Da niemand genau weiß, welche Maßnahmen die Besten sind, handelt es sich bei den Vorschlägen um Experimente.

Auch Agilissence geht Veränderung bei (Unternehmens-)Krisen iterativ und experimentell an. Es gibt also Ähnlichkeiten zwischen den beiden Vorgehen. Ich werde daher häufiger gefragt, was meine Sicht auf die derzeitige Situation ist und ob Agilissence genauso scheitert, wie das Vorgehen unserer Regierung.

Natürlich tut es das nicht. Hier ist, was mit Agilissence anders laufen würde und was ich von der jetzigen Situation halte:

  • Gründe und Ziele müssen klar sein und dürfen nicht verwechselt werden
  • Aus Maßnahmen muss gelernt werden
  • Komplexe Situationen brauchen kreative Lösungen
  • Es braucht Transparenz für das Nutzen des gesunden Menschenverstands

Gründe und Ziele müssen klar sein:

In Krisen müssen wir uns verändern. Dafür braucht es eine Motivation, denn ohne Motivation werden wir orientierungslos in Aktionismus verfallen. Motivation für Veränderung hat dabei zwei Dimensionen: wovon will ich weg (Probleme) und wo will ich hin (Ziel).

Weg von

Ohne Problem wird sich niemand freiwillig aus seiner Komfortzone heraus bewegen und dann auch nur, wenn das Problem konkret, klar, persönlich und nachvollziehbar ist.

Agilissence wird gerne für Unternehmenstransformation eingesetzt und beginnt nach der Ist-Analyse mit einem KickOff-Workshop. Hier wird die Frage nach der Motivation gestellt. Die ist gar nicht immer einfach zu beantworten. In einem dieser Workshops habe ich beispielsweise auf die Frage, welche Probleme zu dem Wunsch nach Transformation geführt haben, die Antwort bekommen: „wir müssen weg von Intransparenz“. Intransparenz ist aber kein Problem. Die Teilnehmer gingen davon aus, dass Transparenz helfen würde, um die eigentlichen Probleme zu lösen. Problem und eine mögliche Lösung wurden also verwechselt. Dabei ist die Unterscheidung wichtig, denn wenn in den Köpfen Transparenz schon als Lösung gesetzt ist, wird es keine anderen Lösungsideen mehr geben. Wenn die eigentlichen Probleme nicht wirklich klar sind, wird die Veränderung nicht die erwartete Wirkung entfalten können. Nach einem längeren Dialog kam im genannten Workshop dann heraus, dass die eigentlichen Probleme „wir können keine richtigen Entscheidungen treffen, weil Informationen fehlen“ und „wir verstehen nicht, warum die andere Abteilung uns nicht hilft, das verzögert die Fertigstellung unserer Aufgaben“. Die Lösung hatte dann nicht mal viel mit Transparenz zu tun, sondern mit Kommunikation.

Gerne werden auch Symptome statt Ursachen genannt. Ein Symptom ist zum Beispiel „weg von Silo-Denken“. Dahinter stecken Probleme, wie „Mitarbeiter helfen sich nicht gegenseitig, weil sie sich nicht zuständig fühlen“ oder „Mitarbeiter übernehmen keine Verantwortung, weil sie dafür im Falle eines Fehlers bestraft werden“. Silo-Denken ist also nur der sichtbare Teil des Problems, ein Symptom, nicht die eigentliche Ursache.

Was das jetzt alles mit der Corona-Pandemie und unserer Reaktion darauf zu tun? „Weg von der Pandemie“ ist auch erst mal kein Problem, sondern ein Wunsch, genauer gesagt ein Ziel. Die eigentlichen Probleme sind zum Beispiel „Die Sterblichkeit der über 60-Jährigen hat sich um x% erhöht“ oder „Menschen sterben, weil sie nicht mit Atemgeräten versorgt werden können“. Die Probleme konkret aufzuschlüsseln würde also schon mal helfen, Lösungen außerhalb eines Lockdown zu entwickeln. Mit Symptomen haben wir es auch zu tun. Steigende Inzidenz zum Beispiel. Das Ziel sollte nicht sein, unter einem Wert zu bleiben, sei es 30, 50, 100 oder 200. Es wurde schon häufiger kritisiert, dass diese Metrik nicht aussagekräftig ist, dem stimme ich zu. Die eigentlichen Ursachen hinter dieser Zahl sind wichtig und müssen angegangen werden. Der Fokus auf diesen Wert hilft nicht, motiviert nicht. Symptome und Ursachen müssen voneinander getrennt werden, sonst wird sich niemand an die Maßnahmen halten.

„Weg von“ motiviert nicht lange, eher Wochen, statt Monate. Es ist gut dafür geeignet, einen Impuls zu setzen und Veränderung zu erzeugen, aber nicht um dauerhaft an dieser Veränderung zu arbeiten. Eine Gazelle flieht zum Beispiel vor einem Löwen. Ist der Löwe aber erst mal außer Sicht, bleibt die Gazelle stehen. Wenn ich also nach einem Jahr Pandemie noch auf Problemen rumreite, müssen diese neu, konkret, klar und persönlich sein, sonst hört niemand mehr richtig hin.

Hin zu: Ziele

Möchte ein Unternehmen sich verändern, so muss jedem einzelnen Mitarbeiter klar sein, wo die Reise hingehen soll. Dabei reicht es zum Beispiel in Unternehmen nicht aus, zu sagen „wir müssen relevant bleiben“, sondern in jeder Situation muss klar sein, was das konkret bedeutet. Um Verantwortung zu übernehmen, muss ich wissen wofür, wenn ich schon aus meiner Komfortzone heraustreten soll, muss ich wissen wohin. Sind unsere Kunden unglücklich? Ist es notwendig, neue Systeme zu installieren, um die Sicherheit gewährleisten zu können? Reagieren wir zu langsam auf den Wettbewerb, der uns Marktanteile abnimmt? Es muss klar sein, wo eine unwiderrufliche Veränderung notwendig wird und was auch wieder weggeht. In welchen Bereichen muss ich mich anpassen und wann reicht Flexibilität aus?

Ich glaube, wir werden mit dem Covid-Virus leben müssen, genauso wie mit seinen Mutationen. Wir müssen aufhören so zu tun, als gäbe es ein zurück. Dabei geht es gar nicht nur um den Virus an sich, sondern auch die wirtschaftlichen, technischen, sozialen und rechtlichen Implikationen. Die Welt wird hinterher nicht mehr so sein, wie zuvor. Wir werden uns also anpassen müssen, durchhalten reicht nicht. Was aber bedeutet das konkret, worauf müssen wir uns einstellen? Dafür braucht es eine Vision und konkrete Ziele, die sofort, ab jetzt, angestrebt werden können, Schritt für Schritt. Ist unsere Vision, niemanden mehr anzustecken und daher Masken als Kulturgut zu etablieren? Dann wäre ein Ziel vielleicht Masken für alle, immer und überall im Zugriff, bezahlt vom Staat und mit einer regelmäßigen Schulung, wie diese benutzt werden. Müssen wir uns 1x im Jahr zwangsweise impfen lassen? Dann wäre ein Ziel, das mit dem Grundgesetz zu vereinbaren. Ist unsere Vision, dass wir jeden sofort behandeln können? Dann könnte ein Ziel sein, mehr Krankenhäuser zu bauen. Vielleicht sollten wir den Nahverkehr und unsere Mobilität überdenken, den Schulunterricht durch digitale Formate von dafür ausgebildeten Lehrern modernisieren oder das Recht auf Homeoffice unabhängig von einem Betriebsrat festschreiben oder schnelles Internet bezahlbar machen? Wichtig ist, nicht alles gleichzeitig anzugehen, das führt dazu, dass nichts wirklich richtig angegangen wird. Wir müssen priorisieren. Priorisieren heißt, sich für das zu entscheiden, was nicht gemacht wird.

Man mag einwenden, dass wir erst mal den Virus bekämpfen müssen, bevor wir weiterdenken, aber das stimmt nicht. Die Maßnahmen hängen von den Problemen UND den Zielen ab, beides steht im Zusammenhang. Ich kann alle Löwen töten, um die Gazelle zu retten oder einen hohen Zaun um ihr Gehege bauen. Eins von beidem reicht.

Lernen aus Maßnahmen: Experimente

Aus den konkreten Problemen und den klaren Zielen leitet Agilissence Experimente ab. Experimente sind für mich Maßnahmen, die ich erst mal ausprobiere, um bestimmen zu können, ob sie funktionieren, nachgeschärft oder aufgegeben werden müssen. Dafür muss ich die Experimente überprüfen können, mit Zahlen und Fakten. Wie soll ich sonst entscheiden können, wie gut oder schlecht das Experiment gelaufen ist und warum?

Ein Beispiel für ein Experiment ist das Schließen von Restaurants. Wo sind die Zahlen, aus denen ich ableiten kann, was die Schließung gebracht hat? Die Studie von Standford geht zwar darauf ein, dass sich Leute im Restaurant und Fitnesscenter anstecken, aber sie sagt nicht warum. Mit oder ohne Hygienekonzept? Auf der Toilette oder im Gastraum? Hatten die Kellner ihre Maske unter oder auf der Nase? Die Studie ist auch nicht vollständig. Was ist mit Großfamilien, Spielplätzen, Treffen von Jugendlichen im Park? Eine Studie von der TU-Berlin kommt dann auch auf andere Ergebnisse. Beide Studien können Anhaltspunkte geben, mehr aber auch nicht. In Komplexität, und das ist die Pandemie unbestreitbar, können wir uns nicht auf Durchschnittswerte verlassen, zu sehr ist das Ergebnis von der Situation abhängig. Wir können uns nicht auf Perspektiven verlassen, dafür gibt es zu viele davon. Wir können uns nicht auf Erfahrungswerte verlassen, die funktionieren nicht bei neuen, bisher so nicht da gewesenen Ereignissen.

Wie in jedem Unternehmen hilft auch hier nur Trial-and-Error, also experimentieren. Damit ich aus einem Experiment aber etwas lernen kann, dürfen nicht mehrere Experimente gleichzeitig stattfinden. Wie soll ich herausfinden, welches der Experimente für das Ergebnis verantwortlich war, wenn ich ein ganzes Maßnahmenpaket umsetze? Wie soll ich bei steigernder oder fallender Inzidenz herausfinden können, was von dem Paket nun funktioniert hat und was nicht?

Ein Experiment nach dem anderen zu machen erscheint erst mal langsam. Durch die Möglichkeit, daraus zu lernen, werde ich aber schnell exponentiell besser. Wir hätten die Chance gehabt, die Schnelligkeit des Lernens sogar noch zu erhöhen, da wir in einem Föderalismus leben. Ich habe bis heute nicht verstanden, warum sich nicht jedes Bundesland ein Experiment genommen und 4 Wochen ausprobiert und dann gemessen und geschlussfolgert hat. Danach hätten die erfolgreichen Experimente von allen umgesetzt werden können und die anderen wären nachgeschärft oder aufgegeben worden. Wer weiß, braucht keine Meinung. Wo keine Meinung ist, da brauche ich nicht bis morgens um 3 Uhr zu diskutieren. Wo Wissen ist, kann ich gemeinsam die besten Lösungen umsetzen, ohne dass ich mich um die nächste Wahl und die Lobbyisten kümmern muss.

Komplexe Situationen brauchen kreative Lösungen

Experimente sollten kreativ sein. Kreativität bedeutet, zu befähigen, nicht einzuschränken. Ich habe mich in den letzten Monaten mit vielen Menschen unterhalten und war überrascht, wieviele kreative Ideen jeder Einzelne hat, um mit der Situation umzugehen. Eine Bekannte von mir hat das Letztens gut zusammengefasst: „Die Regierung sollte ein Ziel vorgeben, wie „niemand soll sich mehr ansteckt’ und dann den Einzelhändlern, Restaurants, Schulen und Künstlern die Freiheit geben, entsprechende Ideen auszuprobieren und umzusetzen. Stattdessen verbieten sie uns, überhaupt etwas zu tun.“ Unabhängig davon, ob der Lockdown hilft oder nicht, ist es tragisch, dass wir keine anderen Ideen haben. Wir brauchen Ideen, wir brauchen Experimente, wir brauchen Lösungen – viele Lösungen! Der Virus geht nicht wieder weg. Alle temporären Maßnahmen werden nicht helfen. Wir müssen nachhaltig Maßnahmen entwickeln! Tun wir das konsequent, gehen wir sogar gestärkt aus der Krise heraus.

Zurzeit heißt es, wir testen uns täglich und lassen uns impfen. Die Pandemie ist aber komplex, das bedeutet, dass einfache Lösungen nicht funktionieren können, zu viel Überraschungen lauern auf dem Weg. Vielleicht haben die Impfstoffe noch nicht erkannte Nebenwirkungen, helfen nicht gegen bestimmte Varianten oder wirken nur 3 Monate. Vielleicht werden die Tests falsch durchgeführt, sind auf Dauer zu teuer oder es wird nur so getan, als ob man den Test gemacht hat. Keiner kann abschätzen, was noch passiert. Das ist normal. Mit Komplexität kann ich nur umgehen, wenn ich sie akzeptiere und dann eine Diversität der Lösungen anstrebe.

Sicher müssen die Ideen überprüft werden, das kostet aber weniger und geht schneller, als sich monatelang im Kreis zu drehen und nicht voranzukommen. Mir ist bewusst, dass es im Vergleich zu einem Unternehmen bei der Pandemie um Menschenleben geht. Natürlich schränkt das ein, was ausprobiert werden kann und was nicht. Mit einer ‚Definition Of Ready‘ und einer ernsthaften Kontrolle und Messung der Umsetzung der Ideen ist das aber möglich. Wo ein Wille ist, ist aber bekanntlich auch ein Weg. Entscheidend für einen nachhaltigen Erfolg ist, uns alle und unsere Ideen einzubinden, anstatt Top-Down einfallslos mit Durchhalteparolen unglaubwürdig zu werden und nicht mal zu kontrollieren, ob sich die Bevölkerung an die Maßnahmenpakete hält oder nicht.

Es braucht Transparenz für das Nutzen des gesunden Menschenverstands

Ein letzter entscheidender Punkt ist, dass Gründe, Ziele und Maßnahmen transparent sein müssen. Transparenz meint nicht, dass ich jedem andauernd alles mitteile, am besten Meinungen von Experten. Damit überfordere ich jeden Einzelnen, der dann den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sieht. Transparenz bedeutet, dass das Wissen vorliegt, sodass ich es von Meinungen unterscheiden kann. Es bedeutet, dass nachvollzogen werden kann, wie Entscheidungen zustande kommen und was damit genau erreicht werden soll. Das ist nicht der Fall.

Jedes Unternehmen strauchelt bei einer Transformation, solange nicht nachvollziehbar ist, was die Entscheidungen für den Einzelnen bedeuten und wie er damit umgehen soll. Es kommt dann zu Widerständen, Bedenken und Sorgen der Mitarbeiter und der Teams. Zuhören, mit allen Beteiligten reden und sie miteinbeziehen, sind immer entscheidend für den Erfolg einer Change Initiative (nichts anderes ist Corona für die Staaten). Das braucht Zeit, rechnet sich aber, denn das schöne ist: Nur 60 % der Mitarbeiter müssen überzeugt sein. Die Initiative fängt dann an, von allein zu laufen.

In der jetzigen Pandemie-Situation ist das anders. Die Leute in Kurzarbeit sorgen dafür, dass die Parks und Plätze voller sind, als vor dem Lockdown. Leute laufen dicht an dicht aneinander vorbei, ohne Maske zu tragen und keiner sagt etwas. Außer mir – einmal. Ich habe beim Anstehen für ein Eis die Frau vor mir angesprochen, weil sie keine Maske aufhatte. Sie hat sich zu mir umgedreht und mir pampig geantwortet, sie wäre Krankenschwester und müsse sich von mir nicht belehren lassen. Mal ehrlich, wenn selbst einige systemrelevanten Fachkräfte nicht überzeugt sind oder es nicht verstanden haben, dann müssen wir uns nicht wundern, dass die Inzidenz hochgeht – es halten sich einfach zu wenige an die Maßnahmen oder interpretieren sie kreativ.

In den letzten Monaten hatte ich oft Gespräche darüber, bis zu welchem Zeitpunkt ich noch etwas machen darf und wann die neuen Regeln gelten, ob ich beim Einkaufen eine FFP2-Maske tragen muss oder ob eine einfache, medizinische Maske reicht. Das müsste egal sein! Ist das Ziel klar, kann ich selbst denken, anstatt mehr oder weniger willkürlichen Regeln zu folgen. Will ich zum Beispiel das Risiko in Kauf nehmen, dass meine Eltern gefährlich erkranken? Nein. Will ich mich beim Einkaufen anstecken? Nein. Dann ist doch klar, was ich machen muss, das ist der gesunde Menschenverstand. Ich brauche dafür nicht die Information, wann genau welche Regeln gelten. Ich brauche die Information, was in welcher Situation angemessen ist und was nicht.

Zusammenfassung

Um in einer lang anhaltenden Krise, wie der Pandemie, motiviert voranzukommen und gestärkt aus ihr herauszugehen, braucht es Orientierung, Klarheit und stetiges Lernen. Komplexe Situationen brauchen kreative Lösungen und das bedeutet, die Bevölkerung nicht dazu zu zwingen, nichts zu tun, sondern sie zum Handeln zu ermutigen. Dafür braucht es Mut und Transparenz, weil sonst der gesunde Menschenverstand auf der Strecke bleibt.

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