Der Blog erscheint beschäftigt sich mit den Themen Agilität, Agilissence und Komplexität.

Neben
Definitionen, um im Jungle von Buzzwords mit Missverständnissen aufzuräumen, geht es vor allem um die Voraussetzungen für den Einsatz von Agilissence, die einzelnen Elemente, sowie um Schlussfolgerungen, die sich bei der Arbeit mit dem Konzept ergeben.
Multiple Perspectives

Agile Transformation durch Design Thinking

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Ein Ansatz, bei einem Unternehmen (oder einer Abteilung oder Team) eine Unternehmenstransformation anzustoßen, kann sich am Design Thinking orientieren. Design Thinking will herauszufinden, was ein Endkunde benötigt (gaps and needs). Für den Coach ist das Unternehmen der Endkunde und dieses Framework daher geeignet.

Der Design Thinking Prozess unterteilt sich in die Phasen Understand, Observe, Frame, Ideate, Experiment, Test. Was bedeutet das für den Einsatz als Vorgehensmodell für externe Coaches?

Die ersten drei Phasen: Problemraum

Understand

Bevor ein Coach oder ein Berater einen Vorschlag für ein Vorgehen geben kann, muss er erst einmal herausfinden, was der Kunde will und was er benötigt (siehe [https://www.agilissence.de/Blog/?id=der-kunde-bekommt-nicht-immer-was-er-will]). Ein gemeinsames Verständnis ist entscheidend. Dafür wird erörtert, was die Ziele des Unternehmens und der Transformation sein sollen, in welcher Situation und Kontext sich das Unternehmen befindet und warum etwas geändert werden soll. Erst wenn darüber Einigkeit herrscht und ein klares Bild vorliegt, ist es sinnvoll, den nächsten Schritt zu gehen.

Observe

Der Vorteil eines externen Beraters ist es immer, dass er nicht im zu betrachtenden System verortet ist. Betriebsblindheit, Eigeninteressen, Freundschaften, Abhängigkeiten, individuelle Interessen und Gewohnheiten können dadurchvermieden werden. Dafür ist es förderlich, dass der Coach sich unabhängig von seinen Auftraggebern ein eigenes Bild macht.

Ich mache das gerne, indem ich qualitative Interviews führe mit den Visionären, Facilitatoren, Architekten, zentralen Konrektoren, Influenzern, Brokern, Domain Experten und den agilen Experten (Scrum Master, Agile Coaches, Change Manager etc.). So erhalte ich verschiedene Perspektiven und damit ein umfassendes Bild von den Strukturen, mentalen Modellen und Motivationen des Unternehmens. Zusätzlich nehme ich an wichtigen Besprechungen teil. Dies können Jour fixes sein, Retrospektiven oder andere Veranstaltungen, in denen Informationen geteilt, Entscheidungen getroffen oder die Arbeit reflektiert wird.

Frame

Im Design Thinking wird beim framing (oft auch define genannt) die Frage gestellt, was Überraschendes herausgefunden wurde und was das bedeuten könnte. Dies ist eigentlich nichts anderes als eine Analyse, die auf Beobachtungen basiert. Der Charm, die Analyse nicht aus der eigenen Expertise heraus zu erstellen, sondern auf den Ergebnissen der Interviews und Beobachtungen aufzubauen, ist es nicht nur, neue Erkenntnisse zu bekommen. Bei der Präsentation der Ergebnisse kann auch gleich eine Resonanz hergestellt werden mit den Mitarbeitern – denn die Ergebnisse sollten ihre eigenen Eindrücke ja widerspiegeln. Ein weiterer Vorteil ist, dass bei der Umsetzung von Experimenten und Maßnahmen (siehe https://www.agilissence.de/Blog/?id=maßnahmen-vs-experimente) weniger Widerstand zu erwarten ist, weil die Mitarbeiter gehört und dort abgeholt werden, wo sie sich gerade befinden.

Diese ersten drei an das Design Thinking angelehnten Phasen sind mein Angebot an das Unternehmen, bevor ich Aussagen dazu treffe, was, wie, wo und wann welche Änderungen mir sinnvoll erscheinen.

Die zweiten drei Phasen: Lösungsraum

Auch bei der eigentlichen Transformation können die Ansätze vom Design Thinking verwendet werden. Eine agile Transformation ist ja nichts anderes, als agil bei der Transformation voranzugehen. Agilität bedeutet Dinge auszuprobieren und regelmäßig zu prüfen, ob die ausprobierten Dinge sinnvoll sind und den gewünschten Effekt hatten (inspect and adapt).

Ideate

Natürlich profitieren meine Kunden von der langjährigen Erfahrung, die ich mitbringe. Viele Probleme wiederholen sich und es gibt aus meiner Erfahrung Lösungen, die oft funktionieren und andere, die oft scheitern. Interessant ist aber immer wieder, auf Lösungen zu kommen, die nicht zum Standardportfolio gehören. Meist sprudeln die Mitarbeiter über vor Ideen, was und wie etwas geändert werden sollte. Es mangelt in der Regel einfach nur an einer Priorisierung und eines Rahmens. Hier kommt das Transformation-Board von Agilissence ins Spiel, welches die Probleme, Wünsche und Ideen miteinander in Beziehung setzt. Dadurch wird schnell ersichtlich, welche (kleinen) Maßnahmen eine große Wirkung entfalten können und was als Nächstes getan werden sollte.

Experiment und Test

Ist damit die Priorität und was erreicht werden soll klar, wird das Experiment definiert. Dazu gehören auch die Validierung und Verifikation. Bei der Validierung geht es darum, ob das Experiment durchgeführt werden kann und konnte. Manchmal treten unerwartete Schwierigkeiten auf, beispielsweise dass technische Voraussetzungen nicht erfüllt sind. Ein nicht stattgefunden Experiment birgt dadurch große Lernchancen, die oft zum Rücksprung in die Phase framing führen. Fand das Experiment statt, kann hinterher gemessen werden, was passiert ist. War es ein Erfolg? Fing das System an zu schwingen? Schwingt es sich ein? Oder haben wir es eher mit einem Strohfeuer zu tun? Die definierte Metrik muss daher immer so gewählt werden, dass die Messung auch über das Experiment hinaus leicht zu erheben ist. So können Langzeit- und Verzögerungseffekte schnell erkannt werden. Die für mich wichtigste Definition eines Experiments ist übrigens das Abbruchkriterium. Niemand will, dass ein Experiment Schaden anrichtet. Mitarbeiter lassen sich zudem auch eher auf ein Experiment ein.

Wie üblich beim Design Thinking springen sie dann zurück im Phasenmodell und beginnen von Neuem. Sie iterieren also und bringen so Kontinuität in den Wandel.

Zusammenfassung

Design Thinking als die Idee, Probleme und Bedürfnisse der Mitarbeiter und des Unternehmens zu erkennen und Lösungen für diese zu entwickeln, funktioniert erstaunlich gut. Sie können den Ansatz für die Analyse verwenden und für die agile Transformation.

Ein Transformation-Board und die Wirkungskreise helfen dabei, jederzeit Transparenz und Klarheit zu behalten. Durch die bewusste und intensive Einbeziehung der Beteiligten fallen viele Widerstände weg, die sonst bei Change-Prozessen auftreten.

Achten Sie darauf, vor der Etablierung des Experiments als Maßnahme (https://www.agilissence.de/Blog/?id=maßnahmen-vs-experimente) noch einmal eine Prüfung durchzuführen. Das nimmt den Beteiligten Ängste und schafft Vertrauen.

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