Der Blog erscheint einmal pro Woche und beschäftigt sich mit den Themen Agilität, Agilissence und Komplexität.

Neben
Definitionen, um im Jungle von Buzzwords mit Missverständnissen aufzuräumen, geht es vor allem um die Voraussetzungen für den Einsatz von Agilissence, die einzelnen Elemente, sowie um Schlussfolgerungen, die sich bei der Arbeit mit dem Konzept ergeben.
Kirschblüten

Intention als Blick auf Veränderung

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Der Hauptgrund für Veränderung ist immer ein Problem, kommt dieses nun von außen oder von innen. Niemand verändert sich gerne, niemand verändert sich, wenn es nicht sein muss.

Wenn ich darüber lese, warum Unternehmen sich verändern wollen, geht es meist um einen Druck von außen. Ein Wettbewerber hat zum Beispiel ein neues Produkt entwickelt, was mir Marktanteile wegnimmt, die Kunden sind unzufrieden mit meinem Produkt oder die gesetzlichen Sicherheitsrichtlinien haben sich verändert.

Die typischen externen Probleme, die ich bei meinem Kunden erlebe, sind:

  • wenig Attraktivität für Bewerber
  • Schlechtes Image
  • Fehlender Kundenfokus
  • Kein oder zu langsames Anpassen auf Krisen
  • Umsatz- oder Relevanzeinbußen durch besser agierende Konkurrenten
  • zu langsame oder qualitativ schlechte Produktentwicklung im Vergleich zum Markt

Spannend dabei ist, dass es sich ausnahmslos um Probleme der Effektivität handelt, nicht der Effizienz. Es handelt sich um Probleme bei der Anpassungsgeschwindigkeit, nicht der Optimierung. Das ist vielen meiner Neukunden aber nicht klar, denn sie wollen am Anfang unseres Gesprächs fast ausnahmslos schneller werden in der Umsetzung, nicht in ihrer Reaktion auf das Umfeld oder bei der Innovationsgeschwindigkeit. Aus meiner Sicht ist das der Punkt, warum Change-Initiativen häufig scheitern. Durch eine unklare oder falsche Intention werden die falschen Methoden verwendet (oder die Methoden falsch verwendet) und die Ergebnisse der Initiative bleiben nach anfänglicher Euphorie hinter den Erwartungen zurück oder verschlechtern sogar die Gesamtsituation.

Bei den internen Problemen sieht es nicht besser aus. Eine Analyse bringt hier typischerweise folgende Probleme ans Tageslicht:

  • Fehlende, aber notwendige, Zusammenarbeit zwischen Abteilungen und Teams
  • Keine oder unklare Kommunikation zwischen den Ebenen, Abteilungen und Teams
  • Langsame und schlechte Entscheidungen
  • Mangelnde Übernahme von Verantwortung für die eigenen Entscheidungen und Handlungen
  • Doppelte oder nicht abgestimmte Arbeit
  • Handlungen, die den Interessen des Unternehmens zuwiderlaufen
  • Beschäftigen mit sich selbst, anstatt mit dem Kunden, respektive der Wertschaffung
  • Fehlendes Vertrauen untereinander
  • Fehlende Mitarbeitermotivation
  • Abwandern von Mitarbeitern

Auch hier gibt es meist der Ruf nach einer Effizienzsteigerung. Das reicht aber nicht. Verbessere ich beispielsweise die Kommunikation, aber spreche über die falschen Dinge, habe ich nichts erreicht. Auch schnell getroffene schlechte Entscheidungen bleiben schlechte Entscheidungen. Führt mehr Zusammenarbeit zu noch mehr Besprechungen, wird die Wertschaffung noch mehr verlangsamt usw.

Jeff Sutherland, der Mitbegründer von Scrum, sowie der Großteil der agilen Community, verkauft Ihnen mittlerweile die agilen Methoden für eine Effizienzsteigerung und ich habe mich in letzter Zeit darüber mit einigen agilen Coaches und Beratungsfirmen ausgetauscht. Fast immer hieß es, der Kunde bekommt, was er will. Auf meinen Einwand, dass der Kunde aber vielleicht etwas anderes braucht, bekam ich oft die Antwort, dies ließe sich dem Kunden nicht vermitteln und man bräuchte die Aufträge, man müsse doch von irgendwas leben. So verständlich dieser Grund ist, so schädlich ist er – für die Kunden genauso, wie langfristig für den Ruf von Beratern / Coaches. Tatsächlich stecken wir nach meiner Meinung deswegen in einer Vertrauenskrise zwischen Unternehmen und Beratern / Coaches.

Ich kann ich Sie auch innerhalb von 3 Monaten um den Faktor 2–4 schneller in der Umsetzung machen, indem ich Abhängigkeiten reduziere und fachliche Entscheidungen von der Führung auf die Mitarbeiter verlagere. Die Probleme, die ich oben aufgelistet habe, löst das aber nicht, jedenfalls nicht lange! Ich kenne daher auch viele Unternehmen, die seit mindestens 3 Jahren transformiert, sei es digital oder agil, und sich wundert, warum es eigentlich nicht vorwärtsgeht. Die meisten Unternehmen haben in der Zeit zwei bis dreimal die Berater / Coaches ausgetauscht und doppelt so viel Methoden und Frameworks ausprobiert. Auf der anderen Seite kenne ich kaum Kollegen, die länger als sechs bis zwölf Monate mit ihren Kunden arbeiten, bevor sie ausgetauscht oder wegrationalisiert werden.

Der Grund dafür ist, dass die meisten aktuellen Probleme mit Effektivität zu tun haben, nicht mit Effizienz! Effektivität bedeutet aber, dass ich Zeit und Raum geben muss. Konkret dürfen Ihre Mitarbeiter, außer natürlich in Ausnahmefällen, nur zu 80 % ausgelastet sein. Sie müssen sich entfalten können, mit modernen Tools und einem Rahmen, statt Regeln. Auslastung und Umsetzungsgeschwindigkeit stehen bei Wissensarbeit in keinem Zusammenhang, Regeln neigen dazu, Lösungen zu verhindern. Was den Wissensarbeiter vom Industriearbeiter unterscheidet, ist einerseits, dass mit den richtigen Methoden und Tools die gleiche Arbeit schneller erledigt werden kann. Dafür muss es aber möglich sein, die Methoden und Tools zu wählen, die auf die Person bzw. auf das Team passen. Andererseits ist es die Kreativität. Wissen ist jederzeit im Internet verfügbar. Wie jemand denkt und auf Lösungen kommt, ist hingegen einzigartig. Diese Kreativität ist es, die zu besseren Prozessen führt, zu besseren Ergebnissen und zu mehr Schnelligkeit und damit Ihrem Unternehmen langfristig den Markterfolg sichert. Kreativität braucht aber Handlungsspielraum, statt volle Kalender und überladene Backlogs.

Ich lese oft, dass Unternehmen attraktiver werden müssen für die Generation Y, die im Vergleich zu meiner Generation andere, intrinsische Erwartungen hat und sich nicht gängeln lässt. Ich glaube, das vereinfacht die Sache zu sehr. Wenn ich in meiner Arbeit als Berater / Coach mit den Mitarbeitern rede, höre ich den Frust darüber, „wie Dinge hier laufen“. Das gilt für alle Altersstufen und auf allen Hierarchieebenen. Es ist nach meiner Meinung daher keine Frage der Generation, sondern der Intention. Wir sind zu Tode optimiert und kommen dadurch in einer dynamischen, komplexen Welt dauernd an unsere Grenzen. Das führt zu einer ständigen Überforderung, Unzufriedenheit und irgendwann zur innerlichen Kündigung.

Zusammenfassung

Was ich damit sagen will ist, dass Sie sich vor dem Beginn der nächsten Transformation oder Change-Initiative fragen sollten, was Ihre eigentliche Intention ist. Dabei sollten Sie beachten, dass alle internen Probleme eigentlich Ursachen für externe Probleme sind, beide sind gekoppelt. Fragen Sie sich daher erst, welches externe Problem sie lösen wollen, bevor sie die internen Ursachen angehen. Dann fragen Sie, ob es sich um ein Problem der Effizienz oder Effektivität handelt.

Ist Ihre Antwort weiterhin Effizienz, können Sie zwar agile Methoden anwenden, die werden sie aber nur kurzfristig weiterbringen und nicht viel mehr erreichen, als die Methoden zur Effizienzsteigerung der letzten hundert Jahre. Wollen Sie aber effektiver werden, brauchen sie die Ideen ihrer Mitarbeiter und dafür mehr Austausch zwischen den Mitarbeitern, Ihnen und Ihren Kunden. Geben Sie mehr Raum und Zeit, implementieren Sie eine Kultur des Experimentierens. Wie immer liegt die Antwort natürlich fast immer in der Mitte. Wahrscheinlich brauchen Sie eine Balance zwischen Effizienz und Effektivität. Das ist die Domäne der agilen Methoden, aber fangen Sie mit der Effektivität an und nähern sich dann der Effizienz. Sie werden sonst in einem Jahr wieder von vorne anfangen.

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