Der Blog erscheint beschäftigt sich mit den Themen Agilität, Agilissence und Komplexität.

Neben
Definitionen, um im Jungle von Buzzwords mit Missverständnissen aufzuräumen, geht es vor allem um die Voraussetzungen für den Einsatz von Agilissence, die einzelnen Elemente, sowie um Schlussfolgerungen, die sich bei der Arbeit mit dem Konzept ergeben.
Fischschwarm und Buddha

Teams over Individuals

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Marktdruck, mangelnder Kundenzufriedenheit oder Krisen, wie Corona. Viele Unternehmen stellen sich die Frage, was sie machen sollten, um in Zukunft besser auf neue Herausforderungen reagieren zu können (durch Adaption), diese mitzugestalten (durch Kreativität) oder ihren Vorteil daraus zu ziehen (durch Antifragilität).

Eine häufig genannte Lösung dafür ist, die Unternehmensstrukturen in die Selbst-Organisation zu überführen, dabei gibt es aber einiges zu beachten.

Das mentale Modell der Maschine

Jedes Unternehmen besteht, um Wert zu schaffen. In klassischen Unternehmen geschieht dies durch Command- und Control. Das mentale Modell dahinter ist die Maschine. Bin ich in Firmen, merke ich diese Denkweise (Mindset) durch Aussagen, wie: „Ich bin nur ein Rädchen im Getriebe“, „wir sind im Maschinenraum“, „das funktioniert nicht“. Maschinen haben viele Komponenten, aber sie sind ihrer Natur nach „nur“ kompliziert. Ich kann die Maschine auseinandernehmen und wieder zusammensetzen, es wird die gleiche Maschine entstehen. Fällt ein wichtiger Teil aus, ist die Maschine kaputt. Ich kann Teile aber ersetzen und die Maschine wird wieder funktionieren.

Das mentale Modell des Netzwerks

Wir leben aber nicht mehr in einer komplizierten Welt, sondern in einer komplexen. Komplexität entsteht durch das Zusammenspiel von vielen Menschen und durch hohe Dynamik. Unternehmen, die nach dem Vorbild der Maschine aufgebaut sind, haben damit ihre Probleme. Bei jeder Veränderung – sei sie im Marktumfeld, bei den Mitarbeitern oder bei den Kunden – muss die ganze Maschine umgerüstet werden (Stichwort Change Management), das kostet viel Geld und Zeit. Agilität bietet hier einen Ausweg, denn das Leitbild hinter agilen Unternehmen ist das Netzwerk. Ein Netzwerk kann sich schnell anpassen, das beste Beispiel dafür ist unser Gehirn. Nehme ich ein Netzwerk auseinander und baue es wieder zusammen, entsteht nicht das gleiche Netzwerk. Dafür ist ein Netzwerk aber flexibel, Teile können die Führung übernehmen, Entscheidungen schnell getroffen werden. Fällt ein Teil aus, können sofort andere Teile übernehmen. Ist es erforderlich, können schnell neue, passende Verbindungen aufgebaut werden. Anpassung und Resilienz werden möglich.

Was ein Netzwerk auszeichnet, ist vor allem die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Komponenten. Es geht also nie um den Einzelnen, immer um das Ganze. Das ist der entscheidende Unterschied zur Maschine, wo es um den Einzelnen und seine Macht geht. Möchte ich also in einer komplexen Welt ein dynamisches, robustes oder sogar ein kreatives Unternehmen aufbauen, so muss ich das Team über das Individuum stellen und die Zusammenarbeit stärken. Das erfolgt in der Regel in mehreren Schritten. Ausgehend von Abhängigkeiten bei Entscheidungen und der Zusammenarbeit werden diese langsam in das Team verlagert und aufgelöst.

Management von Abhängigkeiten

Der erste Schritt weg von der Maschine hin zum Netzwerk besteht darin, die verschiedenen Abhängigkeiten bei der Wertschaffung überhaupt erst mal sichtbar zu machen. Je größer das Unternehmen ist, desto schwieriger ist das. Außerdem gibt es Abhängigkeiten auf verschiedenen Ebenen: den formalen, informalen und wertschaffenden Strukturen. Die Abhängigkeiten zu verstehen ist vor allem deswegen wichtig, weil sie Prozesse verlangsamen und unkontrollierbar machen. Warte ich bei der Herstellung einer Software oder eines Autos beispielsweise auf Komponenten von einem Zulieferer, wird im schlimmsten Fall mein Fortschritt gestoppt. Gut zu erkennen ist das bei dem derzeitigen Engpass bei Microchips.

Habe ich die Abhängigkeiten visualisiert, zum Beispiel mithilfe von Kanban-Boards, gilt es im nächsten Schritt, sie zu messen:

  • Wie viele Abhängigkeiten gibt es im Wertschöpfungsprozess?
  • Wie lange wird auf eine Zuarbeit oder Lieferung gewartet?
  • Wie oft wird nicht geliefert, was versprochen wurde oder Termine nicht eingehalten?

Aus den Messungen kann abgeleitet werden, wo die Optimierung der Abhängigkeiten großen Einsparpotenzial hat. Im Idealfall werden die Abhängigkeiten sogar aufgelöst, nicht nur reduziert. Diese Art von Schnittstellenmanagement ist nicht neu, wie kaum etwas beim agilen Handwerkszeug. Erschreckend ist aber, wie oft Management und Teams keine Klarheit über den wirklichen Umfang mit den Abhängigkeiten haben. Meiner Erfahrung nach liegt das daran, dass die Strukturen und Prozesse implizit als verstanden wahrgenommen werden, obwohl sie es nicht sind. Zusätzlich sind die klassischen Methoden der Prozess- und Strukturmodellierung in unserer dynamischen Welt zu umständlich und aufwendig anzuwenden, sodass die Ergebnisse schon vor Fertigstellung veraltet sind. Eine Lösung ist, mit Kanban-Boards jederzeit den Ist-Stand vor Augen zu haben. Die Kanban-Boards werden von den Teams verantwortet und täglich genutzt. So spiegeln diese immer die Realität wider. Voraussetzung dafür ist Transparenz und eine gewisse Reife bei den Teams. Sehen diese keinen Nutzen bei der Anwendung der Kanban-Boards, werden diese nach kürzester Zeit veraltet sein, keine Aussagekraft mehr haben und letztlich wieder abgeschafft werden. Es erfordert also eine gewisse Reife bei den Teammitgliedern, Kanban-Boards mit Leben zu erfüllen und zu pflegen.

Teamforming

Wenn ich von Reife (maturity) spreche, so meine ich damit vor allem, dass die Teammitglieder offen und ehrlich miteinander sind, ein gemeinsames Ziel (purpose) haben und alle Fähigkeiten besitzen, um dieses Ziel zu erreichen. Am wichtigsten ist aber die Einstellung, das Team über das Individuum stellen, denn nur dann erfüllen Kanban-Boards ihren Zweck. Haben Sie das erreicht, handelt es sich um ein agiles Team.

Ein agiles Team ist wichtig, um Abhängigkeiten reduzieren zu können und die eigentliche Arbeit ins Team zu verlagern. Der Haken daran ist, dass so ein Team nur aus bis zu neun Personen bestehen sollte, da ansonsten der Kommunikationsaufwand (Abstimmungen, Alignment, …) zu groß und damit wiederum die eigentliche Wertschaffung verlangsamt wird. Einen Ausweg bilden „Team Of Teams“, also Teams, die aus Teams bestehen. Das folgt auch dem Netzwerkgedanken: wie im Kleinen, so im Großen. Natürlich gibt es dann immer noch Abhängigkeiten, aber durch den gemeinsamen purpose und das Vertrauen aller Mitglieder des Team Of Teams können Bottlenecks (Flaschenhälse) und Impediments (Blockaden) schnell erkannt und geklärt werden. Gemeinsame Reflexionen (Reviews und Retrospektiven) sorgen zudem dafür, dass das Team Of Teams anpassbar bleibt.

Selbst-Organisation

Die Königsdisziplin, um Abhängigkeiten aufzulösen, Entscheidungen schnell zu treffen und die Wertschaffung maximal zu beschleunigen sind selbst-organisierte und selbst-verantwortliche Teams. In diesen werden Entscheidungen selbst getroffen, Konflikte offen und ehrlich ausgetragen und Fehler offengelegt, beseitigt und aus ihnen gelernt. Entscheidend ist, dass für das Ergebnis der Zusammenarbeit, für die Entscheidungen und für Fehler immer das ganze Team gerade steht, nie ein einzelnes Teammitglied. Das hat weitreichende Konsequenzen: Das Team kümmert sich selbst darum, dass alle Mitglieder die notwendigen Fähigkeiten haben, um das gemeinsame Ziel zu erreichen, hilft sich gegenseitig und hört sich zu. Das ist nicht nur auf menschlicher Ebene ein Problem (weshalb es in solchen Teams die Vollzeit-Rolle eines Facilitators gibt), sondern vor allem auf organisatorischer Ebene. Die Verzielung der Mitarbeiter ist in klassischen Unternehmen individuell, die Jahresendgespräche und die Insentivierung auch. Um Selbst-Organisation zu ermöglichen, ist es notwendig, diese Mechanismen zu überdenken. Erschwert wird das dadurch, dass diese Teamzentrierung weder vom Betriebsrat, noch von den Gewerkschaften und der Gesetzgebung vorgesehen ist. Hier werden natürliche Grenzen erreicht, die in großen Unternehmen nur schwer zu überwinden sind. Das soll aber nicht heißen, dass es der Versuch nicht wert ist. Mit Kreativität und Offenheit finden sich oft Lösungen, die dem Ziel der Selbst-Organisation näher kommen, als man für möglich gehalten hat.

Zusammenarbeit zwischen Teams außerhalb der Wertschaffung

Kein Unternehmen besteht nur aus wertschaffende Teams. Vertrieb, Marketing und die HR-Abteilung sind meist genauso wenig direkt wertschaffend, wie die Finance-Abteilung oder der Betriebsrat. Die eigentliche Herausforderung auf dem Weg zu einer agilen Organisation ist es daher, wie verschiedene Teams (inklusive Team Of Teams) miteinander effektiv und effizient zusammenarbeiten können. Die für mich am besten funktionierende Lösung dafür stammt aus dem Buch „Team-Topologien“ von Mathew Skelton and Manuel Pais und wurde auch in SAFe übernommen. Teams werden dort unterteilt in Stream-Aligned Teams (wertschaffende Teams), Complicated Subsystem Teams (Spezialistenteams), Platform Teams (Serviceteams) und Enabling Teams (Assistententeams).

Soweit ich weiß, wird normalerweise mit Kanban-Boards nur die Wertschaffung modelliert. Durch die Kombination mit den Integratoren von Agilissence können die anderen Teamarten mit in die Modellierung aufgenommen werden. Dadurch wird es einerseits möglich, die Arbeit besser aufzuteilen (und so die komplexen von den komplizierten Teilen zu trennen), andererseits wird ein Dialog forciert, der zu einem besseren Verständnis und zu einer engeren Zusammenarbeit führt.

Zusammenfassung

Das Ziel fast aller Unternehmen, die mich anfragen, ist Effizienz und Effektivität. Diese soll oft durch Selbst-Organisation erreicht werden. Das ist selten realistisch und wenn, dann nur in Teilen des Unternehmens. Auf dem Weg dorthin müssen Schritt für Schritt der Purpose des Unternehmens, die Denkweise der Mitarbeiter, die Organisationsstrukturen und das Umfeld (Compliance-Regeln …) verändert werden. Das ist ein hoher Aufwand, der sich zwar lohnt, aber nicht über Nacht zu haben ist. Mit einem methodischen, iterativen Vorgehen hin zum Ideal der Selbst-Organisation kann aber in kürzester Zeit ein Verständnis erreicht werden, was möglich ist und warum das nicht nur für das Unternehmen, sondern für jeden Einzelnen ein erstrebenswertes Ziel darstellt. Dadurch wird der Weg das Ziel und eine stetige Steigerung der Effektivität und Effizienz möglich.

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